>Юридический центр
РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ
Главная Бизнес
Недвижимость Кодексы
Налоги Законы РФ
Развод Арбитраж

Подбор персонала

Не берите на работу родственников и друзей!

Подбор персонала — дело весьма неблагодарное. По личному опыту — времени уходит очень много, при этом все равно берешь на работу не того, кого надо. Из десяти принятых сотрудников увольнять приходится семерых. Остальные трое работают еще какое-то время. Потом остается только один. И тоже не навсегда. Конечно, когда организация твердо стоит на ногах, она может себе позволить эксперименты с персоналом. Поработал служащий, не устроил — уволили, взяли другого. Но на начальном этапе развития бизнеса ошибок должно быть как можно меньше. Вам не будет хватать не только денег, но и времени. Поэтому отбирайте тщательно, ищите людей надолго.

Отдельно по родственникам и друзьям. Фраза, вынесенная в заголовок, выстрадана мной лично. Я брал на работу друзей, работал у родственников. Когда мне говорили, что я не прав, то я объяснял, что со мной так не будет и я прекрасно знаю этого человека. Конечный результат — увольнение. Возможно, что и вы также не согласитесь со мной. Это нормально. Некоторые ошибки необходимо сделать самому. Просто примите к сведению, что не следует брать на работу родственников и знакомых. Нет лучшего способа испортить с ними отношения, чем взять к себе на работу. Когда вы становитесь не просто генеральным директором, но еще и собственником бизнеса, ваш взгляд на работу начинает отличаться от взгляда персонала совершенно. Задача руководителя, чтобы сотрудники работали как можно больше, а получали как можно меньше. Задача сотрудников противоположная. Это, конечно, упрощение и далеко не все для людей решают деньги, но подход со стороны владельца бизнеса в капитализме именно таков. Также не забывайте, что восприятие человеком окружающего мира, его психология со временем меняются. Просто проанализируйте себя за последние 5-7 лет и поймете, что это так. Соответственно и те люди, которых вы сейчас знаете, через какое-то время станут другими, ну и одновременно вы тоже. И, наконец, главное. Руководитель должен быть независим от персонала. А родственнику и другу приказать сложнее, уволить труднее. Будут отпрашиваться, опаздывать. А наказать адекватно непросто, у человека все равно останется обида. В дополнение к этому вы будете получать прибыль от бизнеса, а персонал только зарплату. Прибыль будет больше. Она ваша, но родственники и друзья все равно обижаются, что получают намного меньше, чем вы. В дополнение к этому вас, ваши действия, ваш бизнес, вашу прибыль и ваши убытки во всех подробностях будут обсуждать в кругу семьи и знакомых. Зачем вам это надо? Будьте независимы.

Заведите «черную» тетрадь, а еще лучше — «черную» папку. Все дисциплинарные нарушения необходимо фиксировать в ней. Рекомендую сразу ввести систему объяснительных записок. За любые нарушения: сотрудник опоздал, отсутствовал на работе, матерился в торговом зале, нарушал технику безопасности и пр. Все нарушения — сперва объяснительная, потом разбор происшествия. Только в таком порядке. Впоследствии наличие объяснительных очень помогает при лишении премиальных, снижении зарплаты, понижении в должности, увольнении. О системе объяснительных записок рассказываете сразу при приеме на работу. При первом же нарушении напоминаете о разговоре и требуете объяснения в письменном виде. Не бойтесь спрашивать и учитывайте, что большая часть людей из-за страха увольнения работает на работе даже тогда, когда все плохо и работа не нравится.

Объяснительные записки могут пригодиться, если (не дай бог, конечно) произойдет какое-либо нарушение по технике безопасности и придется разбираться с инцидентом в прокуратуре, то эти бумаги окажут вам помощь, иногда существенную.

Обязательно ведите журнал инструктажа по технике безопасности.

Вариантов подбора персонала немного. Все способы имеют как плюсы, так и минусы.

1. Поиск через знакомых. Вариант весьма распространенный. Из плюсов:

·         вы берете на работу рекомендованного человека;

·         считается, что про него уже что-то известно. Понятна профессиональная квалификация, человеческие качества, личная жизнь;

·         вы очень снижаете собственные временные и финансовые затраты.

Минусы:

·         вы становитесь кому-то обязаны;

·         уволить такого человека уже несколько сложнее;

·         если этот человек вам не подойдет, вторично к рекомендателю обратиться труднее;

·         квалификацию и человеческие качества проверять придется вам, а они могут значительно не совпасть с тем, что вам рассказывали.

Данный вид поиска персонала очень распространен среди руководителей. Многие директора считают его наилучшим для подбора руководителей отделов, ответственных исполнителей. При хорошем знании, как рекомендателя, так и рекомендуемого лица вариант очень хороший.

2. Самостоятельный поиск по объявлениям. Сначала совет. Неизвестно, сколько времени вы будете вести поиск. Заведите список телефонов, по которым вы уже звонили, со своими комментариями (хорошо получается в Excel). Это поможет избежать вам повторных звонков. По моему опыту, объявления кочуют из номера в номер до нескольких месяцев. Храните этот список хотя бы год. Неизвестно, останется работать у вас этот сотрудник или нет. Начнете искать снова, достанете список и опять сэкономите время и нервы. Я попадал на тех же соискателей спустя полгода. Теперь плюсы:

·         объявления достаточно часто меняются. Не нашли на этой неделе, найдете на следующей;

·         можно производить предварительный отбор соискателей на этапе объявления. Пожалуй, все.

Минусы:

·         звонить приходится вечером, после работы.

·         вам будут перезванивать на домашний телефон.

Способ особенно хорош, когда времени очень мало и необходим хоть кто-нибудь. Кого-нибудь найдете точно. Конечно, попадаются и прекрасные сотрудники.

3. Подбор персонала через рекрутинговую фирму. Плюсы:

·         подбор будут вести по вашим параметрам;

·         помогут более точно определить ваши требования к кандидату;

·         помогут определить ваши возможности, в первую очередь финансовые, по подбору соискателей;

·         если специалист не подойдет, в гарантийный срок его заменят.

Минусы:

·         дорого;

·         все равно будут попадаться неподходящие кандидатуры, и выяснится это слишком поздно, когда срок отзыва уже прошел.

Обычно срок замены специалиста всего три месяца. Замены от трех до пяти раз. Этот способ используется для подбора руководящего состава и дорогих специалистов. Чем точнее сформулированы требования к специалисту, тем успешнее подбор. Тогда рекрутинговые агентства очень мало ошибаются при подборе сотрудников.

4. Самостоятельная подача объявления о наборе сотрудников. Подается обычно в специализированные газеты. Можно развесить объявления в прилегающем районе на магазинах, остановках.

Плюсы:

·         достаточно недорого;

·         большая выборка. Пожалуй, самое обширное предложение по персоналу.

Минусы:

·         телефон, указанный в объявлении, будет непрерывно занят;

·         очень утомительно;

·         даже после того, как объявление снято, звонят еще долго;

·         придется прослушать и просмотреть огромное количество соискателей.

Определенным минусом, а скорее сложностью, является форма подачи объявления. Если это большая газета, а вы дадите строчку, то существует риск, что ваше объявление могут не заметить. Будете долго ждать. Если давать модуль, то какой? Тщательно поработайте над текстом. От формулировок зависит, кто к вам будет обращаться. По объявлениям, в которых указано название организации, размер зарплаты, звонят охотнее. Желательно кратко раскрыть условия оплаты труда. Например, указать трудовую книжку, спецодежду, отпуска. Этот вариант хорошо помогает в поиске рядового персонала.

Заведите отдельную тетрадь или папку на собеседование. Чтобы сэкономить время, составьте список вопросов, которые вы будете задавать соискателям. Вопросы могут быть любыми, которые вам нужны. Вплоть до самых личных. Спрашивайте про личную жизнь, как она устроена, какие намечены перспективы. Это очень важно. Иначе вы рискуете набрать на работу одни и те же типажи. Например, я в начале деятельности набрал на работу только незамужних женщин. Мужчин у нас на работе было мало. В коллективе пошел перекос. С той поры я стараюсь выдерживать баланс в персонале. Если вас будут спрашивать, зачем вам знать такие личные моменты, отвечайте, что все, что касается работы (а вы нанимаете сотрудника), личным для вас не является. И это на самом деле так. Вопросы о личной жизни следует задавать спокойно-нейтральным тоном, вежливо и тактично. У многих людей беседы о личной жизни вызывают весьма болезненную реакцию. Лезть в душу сотрудника вам незачем, но знать некоторые обстоятельства жизни иногда необходимо. Если человек на вопросы не отвечает либо отвечает уклончиво и он вам не понравился — это возможный повод не брать его на работу. Если опыта мало или не хватает знаний, привлекайте к собеседованию психолога. Я так делал — помогает. У молодежи обязательно спрашивайте, что с родителями, где они живут, какие с ними отношения. Это позволит вам понять, будет ли человек отпрашиваться на поездки, есть ли у него психологические проблемы. Перед собеседованием дайте соискателю заполнить анкету (см. приложение 5).

В анкете на каждую графу необходимо оставлять достаточно места для записи. Не забудьте оставить его и для собственного комментария. Могут присутствовать дополнительные графы. Для пищевых производств и продовольственных магазинов необходима санитарная книжка. Для некоторых руководителей важным является отсутствие судимости. Корректируйте анкету в соответствии со своими требованиями. Главное, чтобы она была на собеседовании.

Эта же анкета позволит вам сократить время собеседования, покажет, какой у человека почерк. Вы увидите, на какие вопросы кандидат ответил, на какие нет, как он ответил. Тоже дает весьма неожиданный результат. Иногда собеседование заканчивается на просмотре анкеты. При подборе персонала определитесь, чего вы хотите от будущего сотрудника. Это зависит от выполняемых функций — секретарь должен уметь хорошо печатать и знать делопроизводство, иметь хороший почерк, сотрудник на телефоне должен обладать хорошей дикцией и не бояться общения, грузчик — иметь хорошее здоровье и среднее образование и т. д. и т. п. Каждый должен быть на своем месте. Если вы возьмете на должность грузчика человека с высшим либо специальным образованием, то получите сотрудника с большим комплексом неполноценности. Опять же вопрос, если у него есть специальность, почему он пошел на эту должность. Все профессии нужны, все профессии важны. И хорошего грузчика найти ничуть не легче, чем хорошего инженера. Но мои попытки взять людей на должности и специальности ниже их профессионального уровня всегда заканчивались неудачами. Таких людей можно брать на низшие должности только в случае возможности карьерного и профессионального роста. Причем эта перспектива должна быть реально зримой. Если вы действительно берете человека в расчете на повышение и он того заслуживает, то повышайте его вовремя. Иначе уйдет. Не подходит — увольняйте.

Все ответы и собственные комментарии делайте по ходу разговора. Лучше в анкете. Для этого оставьте место у вопросов для пометок по ходу беседы и отдельно в конце анкеты для общего вывода. Много не нужно, буквально пару строк. Сразу, подчеркиваю, СРАЗУ по окончании собеседования делайте выводы о человеке — понравился, не понравился. Подходит, не подходит. Если не подходит — пишите красной ручкой — НЕТ и анкету перечеркивайте. Подходит, пишите зеленой ручкой — ДА и анкету в папочку. Если кандидат вам откровенно понравился, то вызывайте его незамедлительно. Хороших сотрудников разбирают быстро. Если такой соискатель первый на собеседовании — рекомендую все же посмотреть еще хотя бы двоих. Сравните, поймете, кто к вам идет. Пригласив человека на работу, анкету храните до его увольнения. Иногда очень полезно достать ее и почитать, что же он вам говорил в самом начале, какие мотивы им движут. В некоторых ситуациях помогает. Если сотрудников становится очень много и создавать досье на каждого затруднительно, обязательно храните анкетные данные на ведущих сотрудников — не только на начальников отделов, но, например, на лучшего продавца или токаря, т. е. тех, кто является существенным для деятельности вашей организации. Иногда легче понять, почему сотрудник стал хуже работать или собирается увольняться, прочитав ту самую анкету первого собеседования, и помочь ему. Или уволить.

Ну и еще несколько общих рекомендаций.

1. Никого не принимайте на работу из жалости. Ни в коем случае, как бы вам ни хотелось помочь. Встанет бизнес крепко на ноги, наберете большой коллектив, будет достаточно денег, тогда и займетесь в обязательном порядке благотворительностью. Да-да благотворительностью. У вас же коммерческое, а не социальное предприятие. В начале пути эксперименты и жалость недопустимы. Трудно не взять человека, нуждающегося в помощи, на работу. Еще труднее уволить.

2. Берите сотрудников ровно столько, сколько необходимо для имеющейся работы. Не берите про запас. Резервы у вас сейчас малы. Не распыляйте их. Избыток работников вообще вреден. Все проблемы от безделья.

3. Принимайте служащих той квалификации, которая вам необходима на настоящем этапе развития. Если у вас нет экспорта или импорта и в ближайший год не предвидится, бессмысленно брать бухгалтера со знанием внешнеэкономической деятельности и платить ему высокую зарплату. Придет время — замените.

4. Не бойтесь увольнять работников. Более того, научитесь увольнять твердо и решительно, когда это необходимо. От этого зависит развитие, а иногда и существование вашего предприятия. Не бойтесь менять сотрудников. Если организация переросла специалиста, необходимо сказать ему, что он вам весьма помог, что вы ему очень признательны, выплатить ВСЕ, что он заработал и заслужил, и пожелать ему дальнейшей успешной работы в другой организации. С сотрудниками, работа которых вас устраивает, старайтесь остаться в добрых отношениях.

5. Никогда не затягивайте процесс увольнения. Кратчайший путь наиболее эффективен и наименее болезнен. Потерпите пять неприятных минут — и все. Не оставляйте уволенного сотрудника в организации на положенные две недели. Сегодня он готов уйти добровольно и более или менее в нормальном состоянии духа, а завтра уже нет. Может испортит что-нибудь под занавес. Не специально, а неосознанно: настроение уже нерабочее, может что-то не увидеть, не проконтролировать. Проводите процесс увольнения быстро, передачу дел очень быстро. Про увольнение можно написать отдельный труд. Это гораздо более нервный и трудный процесс, чем прием на работу, ему необходимо научиться.

6. Не следует обижать уволенного сотрудника.

7. Используйте в работе Трудовой кодекс Российской Федерации. Он поможет вам в заполнении трудовой книжки и разрешении спорных вопросов. Не все споры разрешатся в вашу пользу, но сбережете время и нервы.

8. Принимайте на работу только тех сотрудников, которые вам подходят. Не уговаривайте себя, что ничего, бывают хуже — бывают, но вам такие не нужны. Если время не позволяет искать лучшего сотрудника — берите такого, какой есть, но как только появится возможность, возобновите поиски и замените его. Помните об этом.

9. Научитесь воспринимать ваших сотрудников сначала как специалистов, видеть в них «винтики и шестеренки» вашей бизнес-машины, а потом уже как людей. Лучше, если людьми они будут становиться для вас после работы. Хороший человек — это не специальность. Сотрудник должен быть сперва специалистом, а потом хорошим человеком.

10. Работники трудятся у вас за зарплату. За деньги. Не забывайте о них (о деньгах). Никакая лояльность и прекрасный коллектив не удержит сотрудника, если у него слишком маленькая зарплата. Какое-то время можно рассказывать о коллективе как о семье, проводить корпоративные праздники, устраивать дни рождения и прочее, но только до определенного момента. И учтите: при таком раскладе стоит уволиться первому, как остальные потянутся за ним.

11. Пока организация маленькая, не ленитесь, занимайтесь подбором персонала сами. Коллектив из десяти человек слишком мал, чтобы не уделить время каждому.

12. Весьма осторожно подходите к приему на работу лиц по рекомендации ваших подчиненных. Прежде чем принять на работу такого сотрудника, разберитесь, почему советуют взять его на работу. Если очень близкие отношения, возможно, брать не стоит.

13. Категорически нельзя брать на работу родственников ваших сотрудников и семейные пары. Основная причина — если понадобится кого-то уволить, то сделать это будет сложнее. Особенно если вы увольняете родственника ведущего специалиста, например главного бухгалтера, или директора по продажам. Также если это семья, то при проблеме внутри семьи вы будете иметь проблему не с одним сотрудником, а с двумя. Еще одна причина — если кто-то из супругов будет на плохом счету, на второго будет автоматически падать тень. Хвалите всегда одного, а ругаете как бы одновременно двоих. Не стоит делать такой выбор, каким бы прекрасным ни казался вам потенциальный соискатель.

14. Сразу начните представляться персоналу и всем остальным по имени-отчеству. Очень помогает и дисциплинирует. В наше время получил распространение квазиамериканский стиль работы, когда генерального директора все зовут на ты и по имени. Мотивируют это западными стандартами ведения дел. Там действительно подчиненные обращаются на ты и по имени к начальству, но каждый абсолютно четко знает свое место. Русский язык несет другую смысловую нагрузку, обращение по имени-отчеству означает уважение к собеседнику. Так сразу и представляйтесь независимо от того, как представляется противоположная сторона. Если это гость, то удобнее называть его также по имени-отчеству. Это, кстати, многим нравится, подчиненным тоже. Будете взаимно вежливы. Когда станете генеральным директором по духу, можете представляться, как вам больше нравится.

15. Специалисты по кадрам говорят, что в среднем за год в организации должно обновляться 10% коллектива. Если у вас никто не увольняется по собственному желанию, то вы либо слишком много платите, либо мало спрашиваете.

16. Ну и о главном. Вы владелец и генеральный директор фирмы. Вас окружают ваши подчиненные. Не позволяйте им командовать вами. Ни в коем случае не заводите приятельские отношения со служащими. Отношения с персоналом должны быть хорошими, в крайнем случае нейтральными, но не приятельскими. Если у вас до этого не было опыта управления в качестве генерального директора, то в начале работы возможны проблемы. Особенно в первый период, когда организация еще мала, отношения достаточно близкие и психологически трудно воспринимать себя как генерального директора. Учтите, что первый период для всех разный. Я привыкал к положению главного лица в организации около года. Еще год ушел на то, чтобы научиться ставить на место любого сотрудника независимо от возраста (я тогда был еще очень молод). Одновременно, набив шишек, я отказался от мысли, что нужно заниматься сплочением коллектива через совместные с ним праздники, совместный отдых. Торжества в коллективе необходимы, но руководитель должен присутствовать там по необходимости, на официальной части и на фуршете. После этого можно уходить. Выпивать с подчиненными нельзя. Народ может выпить, расслабиться, вы нет. Иначе потом долго придется восстанавливать дистанцию между начальником и подчиненным. Для пополнения собственного опыта понаблюдайте, как ваши сотрудники общаются в неформальной обстановке. Можете узнать много интересного о коллективе.

17. Выбросите из головы мысль, что ваша организация должна быть одной большой семьей. Не тратьте на это слишком много времени. Завтра кто-нибудь предложит вашему сотруднику более выгодные условия и он вас покинет. Не расходуйте понапрасну время и деньги. Займитесь лучше своей настоящей семьей.

Учитесь быть генеральным директором.

18. Если уж вам очень хочется проводить корпоративные вечеринки с алкоголем, проводите их не на рабочем месте. Снимите кафе на вечер. Если нет денег, то не занимайтесь подобной ерундой. Значит, в настоящий момент у вас есть более насущные задачи, чем спаивать сотрудников. Совместное решение проблем организации и уважение к коллективу являются более прочным цементом, чем общие попойки и диалоги типа:

— Ты меня уважаешь?

— Петрович, я горжусь тобой!